Contexto

Na Casa Mineira, a linha de peças sob medida de alto padrão, principalmente cortinas, responde pela maior parte das vendas e dos orçamentos. Cada peça exige um cálculo técnico de tecido que depende do modelo de prega, das medidas, do número de folhas e do tipo de tecido (simples ou duplo), com tabelas e regras de arredondamento próprias.

Problema

O cálculo era manual e refeito em três momentos: no orçamento, após a medição final e na produção, cruzando fórmulas e tabelas. Isso tornava o orçamento lento, sujeito a erro e a divergências entre o que vendas calculava e o que a produção executava. Esse cálculo também era o conteúdo mais difícil do treinamento de novas consultoras.

Descoberta

Conversei com as consultoras e com a produção e usei minha experiência como consultora e instrutora do time para entender onde o cálculo falhava. Mapeei toda a lógica: 10 modelos de prega, regras de arredondamento e tecido simples ou duplo. Antes de construir qualquer tela, montei um gabarito com 10 casos calculados à mão e conferi as regras com a lógica do Comercial e com a da Produção: as regras bateram nos 10 casos.

Solução

Uma web app simples, sem login: a consultora informa as medidas (largura, altura e barra), o modelo de prega, o número de folhas e o tipo de tecido, e a ferramenta devolve a quantidade usada no preço e a metragem de tecido, já com as regras de arredondamento aplicadas. Construí de ponta a ponta, usando Claude e Lovable, sem time de engenharia. Lancei primeiro para 3 das 8 consultoras. O piloto revelou um erro em casos com número ímpar de folhas, que o gabarito não cobria, e uma confusão entre cm e m no preenchimento. Só expandi depois de corrigir os dois e não encontrar novos erros.

Resultados

O tempo de cálculo por item caiu de 1–2 minutos para 10–12 segundos, medido no uso: uma redução de 80% a 90%. Em um orçamento com 10 itens, são cerca de 2 minutos em vez de 10 a 20. O cálculo passou a ser feito uma única vez, com a mesma regra para vendas e produção, e a ferramenta hoje é usada pela empresa inteira. Desde o lançamento, não houve nenhum caso de divergência de cálculo entre Comercial e Produção; o período ainda é curto para conclusões, mas é o sinal que acompanho.

Aprendizados

Validar a regra com as duas áreas antes de construir e lançar primeiro para um grupo pequeno evitou que um erro chegasse à empresa inteira. O refinamento segue a partir do uso real.

Contexto

A mostra anual é a principal iniciativa da marca: 8 escritórios de arquitetura parceiros assinam, cada um, um ambiente no showroom, executado pela equipe própria de obra com fornecedores. Enquanto a obra acontece, o showroom fica fechado, o que afeta diretamente as vendas.

Problema

O ciclo de execução levava cerca de 3 meses, com retrabalho, gargalos recorrentes e baixa previsibilidade de entrega.

Descoberta

Mapeei o fluxo de ponta a ponta, conversei com os times envolvidos e identifiquei os pontos de bloqueio e as dependências críticas.

Solução

Concentrei o planejamento e a programação nos meses anteriores, para que a obra fosse executada em 29 dias. Durante a obra, que acompanho, várias etapas passaram a acontecer em paralelo, e ao mesmo tempo seguem o relacionamento com os escritórios participantes e as ações de marketing, nas quais também participo das decisões. O critério de priorização, definido com marketing e vendas, é o menor tempo possível de showroom fechado.

Resultados

Ciclo de execução reduzido de cerca de 3 meses para cerca de 1 mês (−67%), com menos tempo de showroom fechado, mais previsibilidade e menos retrabalho.

Aprendizados

Essa experiência me ensinou a priorizar com critério explícito, enxergar dependências entre muitas partes e alinhar parceiros com interesses diferentes, competências que hoje levo para Produto.

Contexto

Quem decora ou reforma um espaço hoje, seja arquiteto ou morador, organiza o projeto espalhado entre WhatsApp, planilhas, Pinterest, Instagram, Drive, e-mail e memória. Referências, orçamentos, fornecedores, aprovações e pendências ficam em lugares diferentes, e uma pergunta simples (“em que pé está cada item?”) fica difícil de responder. A ideia nasceu da minha experiência: mais de 10 anos no setor de arquitetura e interiores, vários deles com produtos de alto padrão, fornecedores, arquitetos, vendas e operações. Experiência, porém, gera hipóteses, não evidências. Por isso o projeto começou pelo discovery, e não pela solução.

A visão

Do desejo à casa pronta: uma plataforma simples para transformar a vontade de mudar um espaço em um projeto organizado e executável, cobrindo inspiração, planejamento, orçamento, decisão e execução. O objetivo atual não é provar a plataforma inteira. É descobrir qual público e qual problema formam a melhor porta de entrada.

Como o raciocínio evoluiu

1. Marketplace de cotação: catálogo de fornecedores e cotação lado a lado. Abandonado como ponto de partida porque dependia de dois lados ao mesmo tempo (problema de cold start). 2. Ferramenta do arquiteto com portais para cliente e fornecedor: resolvia o cold start, mas o benchmark mostrou que a “ferramenta completa” já existe no mercado. 3. Visão atual: o espaço intermediário entre ferramentas dispersas e softwares completos de gestão, com uma experiência simples, visual e fácil de começar. Duas jornadas possíveis, profissional e consumidor, e um MVP para apenas uma delas. Uma correção marcou o processo: eu havia lido um concorrente como alguém que “não fazia cotação”. Ao checar com mais cuidado, vi que fazia, e mudei a pergunta: de “ninguém faz isso” para “existe espaço para uma experiência mais simples?”.

O que fiz até agora

• Benchmark de players nacionais e internacionais, separando dado divulgado pela própria empresa de dado verificado. • Pesquisa de mercado com fontes públicas (CAU, Datafolha, entidades setoriais). O dimensionamento do nicho ficou com as lacunas explícitas, sem inventar percentuais. • Mapeamento de hipóteses e riscos: dor real ou só incômodo; hábito (“WhatsApp e Excel bastam”); escopo; cold start; confiança; monetização. • Plano de entrevistas focado em comportamento passado (“me conta o último projeto”, “me mostra como você faz”), e não em opinião. • Conexão com a Ferramenta de Cálculo Único Vendas–Produção: lá, variáveis técnicas, informação dispersa e conhecimento especializado geravam orçamento lento e retrabalho. A hipótese é que isso se repita em outras categorias sob medida.

Próximos passos

• Entrevistas com profissionais e consumidores para escolher 1 público + 1 problema + 1 jornada. • Testes de concorrentes e um MVP concierge (cotação feita à mão) antes de qualquer desenvolvimento. • Sinais iniciais em vez de metas: o usuário cria um projeto real, volta sem lembrete e usa a ferramenta em etapas diferentes.

O que este case mostra

Saber segurar a solução, mudar de direção a partir de evidência e separar com rigor dado, hipótese e experiência pessoal.

Contexto

No cenário do exercício, o Slack, majoritariamente B2B, decide monetizar comunidades e grupos informais nos próximos 4 trimestres, priorizando aquisição e ativação de usuários no plano premium.

Problema

Líderes de comunidade precisam combinar várias ferramentas para conversar com os membros, organizar os assuntos e gerir a comunidade.

Descoberta

Benchmark com 5 concorrentes mostrou que nenhuma plataforma reunia experiência semelhante à de um chat, organização por canais e ferramentas de gestão para o líder. Priorizei o líder de comunidade como público de maior aderência, com a hipótese de que ele já paga por ferramentas de gestão e traz uma comunidade inteira a cada conversão. Mapeei dores e construí uma árvore de oportunidades ligando cada uma a uma hipótese de solução.

Solução

Roadmap now/next/later focado em reduzir a fricção de entrada na plataforma. Release 1 priorizado por ICE Score, desdobrado em user stories e alocado em um squad de 1 UX e 3 devs, com plano de contingência para estouro de estimativa.

Entregáveis

Benchmark, Lean Canvas, árvore de oportunidades, roadmap now/next/later, release priorizado com user stories e métricas definidas pelo funil pirata (AARRR).

Aprendizados

O case foi minha primeira oportunidade de colocar os frameworks em prática de ponta a ponta: entender a linha do tempo de um produto, como as etapas se conectam e quais informações importam para decidir.